第1节 增长的本质：为何增长成为产品核心使命
在互联网的世界里，无论一款产品的想法多么精妙，体验多么流畅，如果它无法持续吸引和留住用户，并最终实现商业价值，那么它都很难被称作一个成功的产品。本节的核心结论是：增长，已经从一种可选的“市场策略”，演变为互联网产品的核心生存逻辑与核心使命。 理解这一点，是你从传统产品思维迈向增长产品思维的第一步。
为什么“增长”变得如此重要？
要理解增长为何成为核心使命，我们需要回到一个更根本的问题上：互联网产品的价值究竟是如何被创造和衡量的？与实体商品不同，一个软件应用、一个网站或一个平台，其价值并非完全由它的功能列表决定。一个拥有百万用户的简陋论坛，其社会价值和商业潜力可能远超一个功能强大却只有几千用户的精致工具。这里就引出了我们第一个需要厘清的关键概念：网络效应。
你可以把网络效应想象成一个“人越多越好用”的增强回路。最经典的例子是微信。当你的朋友、家人、同事都在使用微信时，你使用它的价值就变得极高，因为沟通效率最大化。反之，如果一个社交软件只有你一个人，那它毫无用处。网络效应意味着，用户增长本身就在直接提升产品的核心价值。因此，为了达到那个“临界点”，让产品对用户产生足够强的吸引力，增长就成了必须完成的前置任务。
另一个关键概念是边际成本趋近于零。生产一部手机，每多生产一部，都需要额外的芯片、屏幕和人工成本。但开发一个App，一旦第一个版本上线，服务第10个用户和第1000万个用户，其新增的服务器和带宽成本是极低的（在理想架构下）。这种成本结构使得互联网公司有强烈的动机去最大化用户规模，因为规模扩张带来的收入增长，可以远远覆盖掉那点微乎其微的新增成本。这从根本上改变了商业游戏的规则：从“卖出一件赚一件的钱”，变成了“先不惜代价获取用户，再通过其他方式（如广告、增值服务）赚钱”。
从“有就行”到“必须快”：竞争环境的剧变
理解了网络效应和零边际成本这两个底层逻辑，我们再来看看外部环境的变化。十年前，移动互联网刚刚兴起，到处都是未被开垦的“流量荒地”。一个新颖的创意，哪怕执行得粗糙一些，也可能迅速吸引大量用户，这就是所谓的“流量红利期”。在那个时期，产品经理的核心任务是尽快把功能做出来，抢占市场空白。
但今天，情况截然不同。几乎每一个你能想到的需求，市场上都已经存在多个成熟的产品。社交、购物、娱乐、工具……每个赛道都挤满了竞争者。流量红利已经消失，我们进入了一个 “存量竞争” 的时代。用户的时间和注意力成了最稀缺的资源。这就好比在一条拥挤的赛道上跑步，你不仅要有耐力（产品好），更要有爆发力（增长快）。
一个来自日常生活的案例是外卖App。假设你家楼下新开了一家不错的餐馆，同时接入了美团和饿了么。作为用户，你选择用哪个平台点餐？很可能取决于哪个App当时给你发了优惠券，或者哪个的会员红包更划算，又或者你当时正好打开了哪个App。对于平台而言，这家餐馆的归属并非一成不变，而是每时每刻都在通过补贴、运营活动、产品体验进行争夺。在这里，增长不是一年一度的市场计划，而是渗透在每一次用户打开、浏览、下单行为中的持续战斗。如果美团停止增长运营，它的市场份额就可能被饿了么一点点蚕食。
增长如何成为产品的“核心使命”？
当增长从外部市场部的职责，转变为贯穿产品生命周期的内在驱动力时，它就上升为了核心使命。这意味着：
首先，增长目标与产品目标深度融合。传统产品开发可能更关注“下一个版本要上线什么新功能”。而增长思维下，我们思考的是：“我们如何通过产品改动（可能是一个新功能，也可能只是优化一个按钮），来提升某个关键指标（比如新用户7日留存率）？” 产品迭代的出发点，从“我认为用户需要”，变成了“数据/实验显示，这样做能推动增长”。
其次，验证逻辑从“发布即结束”变为“实验与迭代”。过去，一个功能开发完成后，发布上线，团队就转向下一个功能。现在，一个功能上线只是开始。增长产品经理会紧密监控该功能的数据：有多少用户用了？用了之后他们的留存是否提高了？有没有带来预期的指标提升？如果没有，是哪里出了问题？基于数据反馈快速调整，甚至通过A/B测试对比不同方案，成为日常工作。
一个行业内的经典案例是Netflix。它不仅是内容公司，更是一家深谙增长之道的科技公司。其核心增长引擎之一，就是个性化的推荐算法。Netflix的产品团队会不断实验推荐算法的策略、UI的呈现方式（比如自动播放预告片）、甚至缩略图的选择。他们通过海量的A/B测试来验证，哪种方案能让用户更快找到想看的剧，并观看更长时间（提升留存）。在这里，增长（让用户看更多）和产品（让推荐更精准）已经完全融为一体，驱动着每一次产品决策。
小心这些常见的误解
在拥抱增长思维的同时，我们也必须警惕一些常见的误区，避免走入歧途。
误区一：增长就是不计代价地拉新。 这是最危险的一种误解。如果通过夸张的广告、诱导分享，甚至数据造假拉来大量用户，但这些用户并非产品的目标受众，或者因为糟糕的体验迅速流失，那么这种增长不仅是无效的，更是有害的。它会浪费公司资源，污染用户数据，让团队产生虚假的繁荣感。真正的增长，一定是可持续的、健康的增长，关注用户的生命周期价值（LTV），而不仅仅是下载量或注册数。
误区二：增长可以脱离产品价值单独存在。 有些团队迷信“增长黑客”技巧，试图通过一些炫酷的“裂变玩法”或“心理诱饵”来制造病毒传播。但如果产品本身的核心价值薄弱，无法留住用户，那么再华丽的增长活动也只会是“昙花一现”。就像给一个漏水的桶拼命加水，进得再多，留存不住也是徒劳。增长的所有手段，最终都必须服务于一个目的：让更多用户更频繁、更深入地体验到产品的核心价值。
现在，你可以开始思考了
理解了增长的本质和重要性，是理论的第一步。如何将这种认知应用到你的思考中呢？这里有两个小练习，可以帮助你启动增长思维：
练习一：为你熟悉的产品做一次“增长诊断”。 选一个你经常使用的App，比如某音乐软件或阅读软件。思考一下：你认为它的核心价值是什么？（比如，发现好音乐、便捷的听歌体验）。然后观察：作为新用户，你是否能快速体验到这一核心价值？过程中有没有让你困惑或想放弃的环节？如果你是这个产品的增长负责人，你会首先优化哪个环节来提升新用户的留存？
练习二：设想一个“功能”的两种描述。 假设你要为一款健身App提议开发“社交排行榜”功能。请用两种方式描述这个提议：
传统产品描述：“我们需要社交排行榜功能，因为用户有竞争和炫耀的需求，这能增加趣味性。”
增长产品描述：“我们假设，增加社交排行榜功能，可以通过社会比较激励用户，将核心用户（每周锻炼3次以上）的次月留存率从60%提升到70%。我们可以先为10%的用户上线一个简易版进行A/B测试来验证。”
体会一下，这两种描述背后的思维模式有何不同？
本节要点回顾
核心结论：在存量竞争和网络效应下，增长已从市场策略升级为决定产品生存与发展的核心使命。
底层逻辑：“网络效应”和“零边际成本”是驱动互联网产品追求规模增长的根本经济规律。
环境变迁：从“流量红利期”到“存量竞争时代”，竞争压力要求产品必须具备持续、快速的增长能力。
融合与迭代：增长目标与产品开发深度融合，工作模式从“发布即结束”转向基于数据和实验的快速迭代。
警惕误区：避免陷入“盲目拉新”和“脱离产品价值”的增长陷阱，始终追求健康、可持续的增长。